[推动中国]招商局集团:以市场化焕发百年企业青春活力

日期:2017-10-11  作者:信息发布中心  来源:未知

   

图为蛇口太子湾邮轮母港停靠的国际邮轮。 唐蜀全摄

  拥有百年历史的招商局坚持以市场化为导向不断深化改革与创新,并通过三活(活体制、活机制、活模式)促三合(契合、整合、融合)实现跨越式发展,进入万亿级资产企业行列,企业活力、控制力、影响力和抗风险能力大大增强,国有资本运营效率明显提高。

  在招商局集团的改革实践中,“活”是基础,通过对内改革长期形成的静态固有传统体制、机制、模式,为“合”提供基础和前提条件;“合”是手段,主要体现在服从服务国家重大战略、抓住重大发展机遇,做到战略契合、目标契合、方向契合,内外部并购重组整合,与社会资本和各利益相关方融合发展、互利共赢。

  市场化选用人才注入内生活力

  在长期发展中,招商局集团持续强化“能进能出、能上能下、能增能减”的机制,极大增强了各级领导班子和人才队伍的活力,既集聚了人才,又传导了压力,更激发了动力。

  招商局集团董事长李建红介绍,依照市场化机制,招商局集团创新高级管理人才的选聘和激励,对人才的要求是“三化”,即市场化、专业化、国际化,并全球招聘行业领导者。比如,对重要的二级子公司总经理,招商局集团实行全球公开招聘,完全按任期制契约化管理。3年一个任期,达不到业绩目标即辞退或转岗。

  招商局集团对高级管理人才选用没有笔试而是直接面试,没有固定题目,更多的是和应聘者“谈”而不是“考”,看重其经历、能力、水平和创新力。选好人才的同时,招商局集团在用好人才方面也颇有经验,“激励与约束”并重。对各产业板块的考核分配实行“跑赢大市、好于同行”的鲜明业绩导向。与市场先进水平对标,各二级公司经理人基本都以市场对标结果定薪,从而拉开收入差距,实现有效激励。

  此外,招商局集团还通过对股票期权、员工持股、事业合伙人等中长期激励方式的运用和创新,探索建立更为完善的市场化薪酬分配制度,形成“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”的激励与约束机制。

  市场化配置资源形成发展合力

  “招商局集团是倡议‘一带一路’的天然执行者。”李建红指出,作为以港航起家的企业,招商局集团一直沿着产业转移的方向在海外大规模布局港口。“目前在全球投资的港口网络分布于19个国家、50个港口,这些港口大多位于‘一带一路’相关国家的重要港口点位。”李建红说。

  “没有永远持久的行业,企业发展需要不断适应变化,并根据市场变化寻求新的商机。港口不能只装运,轮船不能只运输。”李建红介绍,招商局集团把海上重要港口建设作为“21世纪海上丝绸之路”的节点,建设通畅安全高效的运输大通道,同时试验“前港、中区、后城”的开发模式,以港口为龙头,辅之以物流、园区、海工、金融等产业支撑,得到了各方的高度认可。

  招商局集团总经理李晓鹏称,投资项目要注重与当地需求相结合,搭建合作平台,带动当地就业,考虑长期和后续的合作共赢。李建红则表示海外布局须时刻关注市场风险,特别是政治风险和法律风险,在前期的市场调研中做到实事求是。

  招商局集团的港口项目往往通过投资建设新的港口促进当地经济发展。如在斯里兰卡投资的科伦坡集装箱码头,改变了斯里兰卡不能停靠大型集装箱船舶的历史,使得远洋集装箱班轮干线可直达科伦坡,不再中转到迪拜和新加坡,为印度次大陆地区海上集装箱运输节省时间4天至5天,极大地促进了南亚地区的对外贸易发展。这个码头不仅给当地带来了税收和就业,还为当地培养了合格的技术人才和管理人才。

  市场化推进创新转型融合发展

  紧紧跟随“市场指挥棒”,使得招商局集团在推动国际化进程中做到了“注重研究国际市场,避免冲动盲动,谋定而后动”。该集团在产业调整中也紧随市场动态及时创新转型,在新经济领域寻求盈利途径。

  招商蛇口工业区原来以“三来一补”的加工制造业为主,近年来通过陆续推动旧的工业厂房改造,招商局集团形成了网络信息、高端装备、生物技术、节能环保、文化创意等“双创”基地,利用旗下的产业园区优势搭建开放式创新平台,推动创新资源集聚,目前,已入驻各类“双创”企业400多家。

  利用产融结合的优势,招商局集团搭建了覆盖天使投资、VC投资、PE投资以及上市服务等环节的创新创业投资金融服务体系,为创新创业的中小微企业提供了3000多亿元融资。2015年,设立了规模为50多亿元的产业互联网投资基金,协助集团传统产业向产业链高端转型。

  不仅如此,招商局集团还运用市场化手段加强对外兼并收购、对内重组整合,促进资源的优化配置和资本效率的提升。如2014年兼并重组了因连续4年亏损被暂停上市交易的中国外运长航油轮业务,此举不仅盘活了一家濒临破产的企业,还使其2015年由亏损转为赢利6亿元,并保全了200多亿元的资产。

  此外,招商局集团还相继推进了集团港口、物流、贸易等业务的重组整合,涉及资产近2500亿元,都取得了较好的整合效益。例如,2015年底,经国务院批准,中国外运长航整体并入招商局集团。在战略融合、管理融合和文化融合的基础上,2017年通过业务整合,使得招商局集团成为中国最大的综合物流服务供应商,全国性物流网络布局进一步完善,货代、第三方物流等业务进入世界前六名,国际竞争力进一步提升;集团VLCC(超级油轮)和VLOC(超级矿砂船)船队规模均居世界第一,成为参与世界能源运输市场竞争、保障中国能源运输安全的重要力量。(经济日报·中国经济网记者 杨阳腾)

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